原标题:马云的十年传承,阿里的基业长青

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《基业长青(下)》|
白洁解读关于作者吉姆·柯林斯,斯坦福商学院的学者。杰里·波勒斯,斯坦福大学的副校长、教授。 
 
关于本书《基业长青》这本书出版于1994年,来源于两位作者的一个长达6年的研究项目。书中汇集了《财富》《公司》等杂志500强的公司排行榜中,18家伟大而长盛不衰公司的经典案例。这本书一出版就火了,迅速登上美国经管类畅销书榜,连续6年稳居《商业周刊》的畅销书排行榜,被媒体评为“世界上每一位
CEO、经理人和企业家都应该阅读的书”。   
核心内容为什么惠普、波音、3M、迪士尼这些公司能够享誉世界而长盛不衰?有哪些商业实战经验可以借鉴?本书介绍了创建高瞻远瞩公司需要遵循的三个基本原则:一、拟定一个明确的核心理念;二、保存核心,刺激进步;三、永远觉得不够好。 
 

文丨阑夕

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一度传的沸沸扬扬的「阿里巴巴传承计划」终于在9月10日教师节——也是马云54岁生日——当天尘埃落定。

其实,按照年龄来说54岁的马云此时宣布将离任董事局主席在一众商界大佬中都算是一个极早的例子,但是马云真正意义上开始自己的“退休”计划,应该算作在2013年就卸任了阿里巴巴集团CEO职位。

一、拟定一个明确的核心理念高瞻远瞩公司发展的首要因素,是拟定一个核心理念并清晰地表达出来。通常情况下,核心理念包括两部分:核心价值观和使命,二者共同构成了公司的核心理念,这是一种内在要素,基本不受外界环境左右。在18对公司中,有17家高瞻远瞩公司主要为核心理念所驱动,而不纯粹为利润目标所驱动。这是高瞻远瞩公司和对照公司最显著的差别之一。但这并不是说高瞻远瞩公司不重视利润,事实上,它们能够同时拥抱理念和利润。【案例】一直以来,强生公司都高调宣称,公司的核心价值观是“理想重于利润”。1886年,罗伯特·约翰逊在创立强生公司时,就明确公司的使命是“减轻病痛”;到了1908年,他把这个目标扩大成一种企业哲学,把服务顾客和关心员工放在股东报酬之前。直到现在,这种核心理念始终没变,始终阐述从顾客到股东的责任梯次,并且明白地强调“公平”的投资回报率,而不是强调“最大”的投资回报率。强生不但提出核心理念,还始终致力于把理念转化成行动,把公司的信念落实到组织结构、内部计划、福利制度、战略决策以及危机处理等整个系统中去。而对照公司百时美,对于核心理念的提炼和坚持,远不如强生公司。比如,虽然1987年,百时美发布了一份《百时美宣言》,但是找不到任何证据能够证明百时美有企业信念。而且在这份宣言发布之后,也找不到任何证据显示百时美把这种理念在公司内部上下贯彻执行,在百时美员工身上也看不到同样的情形。由于这种根本理念不同,强生和百时美在应对危机时的处理方式也不相同。1982年,强生遭遇“泰诺”危机。泰诺是一种替代阿司匹林的新型止痛药物,是强生公司上世纪70年代末80年代初的明星产品。1982年在芝加哥地区,有7人因服用了强生公司生产的“泰诺”胶囊而中毒死亡。后来经警方调查认定,是外人动过泰诺药瓶,并在药里掺了氰化物。虽然当时只是在芝加哥地区发生了死亡事件,但强生公司对此高度重视,立刻拟定了一项重振旗鼓的恢复计划,主要分为三个步骤:一、弄清到底发生了什么;二、估计这个事件所造成的破坏并遏制其势头的发展;三、使产品重新赢得市场。强生不仅仅从芝加哥地区,而是从整个美国市场收回了所有的泰诺胶囊,总值超过1亿美元;专门设计了一种防污染破坏的新包装;通过电视广告表明会不惜一切代价捍卫泰诺的荣誉;还发动了国内各经销处的2000多名推销人员,游说医生和药剂师,请求他们继续向顾客推荐泰诺药片,因为跟胶囊比起来,药片不容易被做手脚,等等。强生这种做法,看上去扩大了损失,甚至还减少利润,好像没必要。但正是因为强生坚持“理想重于利润”的核心价值观,才会在危机处理中做出这一系列举措。而事实证明,强生很快就从这场危机中恢复过来,重新赢得市场。碰巧的是,泰诺危机发生后没多久,百时美也面临了一个几乎相同的问题,公司的“爱西特”药片在科罗拉多州的首府,也是最大城市丹佛被人动了手脚。但是,百时美公司却只是收回了在科罗拉多州出售的药品,也没有发动警告公众的行动。公司董事长理查德·盖尔布,还很快在媒体上强调,爱西特事件对“百时美的盈余几乎毫无影响”。虽然当时百时美公司的收入确实没有受到什么影响,但是跟强生相比,百时美无论在胸襟还是在社会责任感上都不能相提并论。二、保存核心,刺激进步高瞻远瞩公司始终追求一种核心理念,这是永恒不变的。高瞻远瞩公司通常会把核心理念制定成制度,融入到公司的组织结构中。同时,公司内部的驱动力使公司适时调整,不断思变,使一切不属于核心理念的东西持续不断地改变和前进。这就是不变与变化,二者缺一不可。【案例】惠普公司在1995年的年度报告里把自己比喻成一个陀螺仪。因为陀螺仪外围的轴架可以自由运动,但是核心的圆盘稳定不动。惠普公司的核心也有稳定品质,同时还要适应技术和市场的变迁。具体来说,在惠普的核心理念中,“尊重和关心每个员工”是恒久不变的,而每天上午10点送水果和甜甜圈给所有的员工,却是可以改变的非核心做法;在沃尔玛的核心理念中,“超出顾客的期望”是恒久不变的,而每天在大门口招呼顾客却是可以改变的非核心做法;在默克制药的核心理念中,“从事挽救和改善生命的事业”是恒久不变的,而致力于研究特定的疾病是可以改变的策略。三、永远觉得不够好高瞻远瞩公司最注重的是战胜自己,并不是把成功和击败对手当做最终目标。“持续改善”需要一个非常长的时期,通常是50年。【案例】1960年,豪生是美国最有名的企业之一,大概有700多家备受中产阶级喜爱的餐厅和旅馆,那时的万豪还被远远地落在后面。但是,到了1985年,万豪酒店就已经远远超过了豪生——规模是豪生的7倍之多。这是怎么回事呢?答案主要在于,万豪不断战胜自我,而豪生却容易自我满足。举例来讲,同样面对经济衰退,万豪始终自我鞭策,坚持为未来投资,持续不断地改善服务的质量和价值,而豪生却受到过时理念的牵制,过度注重成本控制和短期财务目标,为了省钱不惜提供低劣食物。同样作为公司的继任者,万豪的小马里奥特始终过着相当简朴的生活,每周工作70小时,每年亲自走访200多家分店,而豪生的继承人小约翰逊却一度搬到纽约洛克菲勒中心华美的办公室,而把管理层的其他人都留在了波士顿,他花大部分时间在精英圈里社交,却很少走访自家的餐厅和酒店,他总是想着怎样才能降低成本,但对自家店里的食物和服务质量却了解得很少。更重要的是,万豪的小马里奥特把个人追求进步的驱动力融入到组织的每一个层面,并为了刺激进步制定了各种机制,而这些机制,在对照公司豪生酒店里却都没有。时隔20多年,万豪就远远赶超豪生,规模还发展成了豪生的7倍之多。当然,任何所谓的普遍原则几乎都会过时。这本书出版后直到现在,整个社会的经济体系和商业模式都发生了巨大变化,一些曾经的高瞻远瞩公司现在已陷入了衰退。两位作者对此也有预判,特别是吉姆·柯林斯在《基业长青》出版后,继续带领他的研究小组,经过5年的努力,又发表了新的研究成果《从优秀到卓越》,在本书的基础上继续迭代。由此可见,一些经典原则只要能适应变化,即使历经久远,一样可以对现实具有指导意义。 
 

董事会主席的权力已经不在一线,马云在此后的五年里更多起到的是对于高管团队的管理和凝聚军心的吉祥物作用,今天宣布连这个职位也将一并交给张勇,无疑只会留下精神领袖这个无论如何都卸不下来的角色。

金句 微信 igetget

也难怪在公开信中,马云表示这项传承计划已经准备了十年。

1.
在高瞻远瞩公司所追求的一组目标中,赚钱只是其中之一,还不见得是最重要的目标。2.
使命和核心价值观一样,关键在于真实,不在于与众不同。3.
高瞻远瞩公司既追求理想,也追求利润,也就是说,它们能够同时拥抱理念和利润。4.
制定核心理念的关键,是要抓住自己真正相信的东西,而不是照搬其他公司的核心理念。5.
高瞻远瞩公司不只是提出一种理念,它还会采取很多步骤,让这些理念贯穿于整个公司的体系框架和运行的各环节中。撰稿:白洁脑图:摩西讲述:孙潇 
 

其实,在「BAT」这一代企业家里,马云年纪最大,所以按照顺序最早退下来,也不那么让人感到意外,张勇作为接班人经过了三年的考察期,在这期间阿里的市值从2000亿美元翻番涨到4000亿美元,这份卷子就算不是满分,换作是其他人恐怕未必也能轻易做到。

阿里这家公司其实很有意思,它有中国草莽江湖气息的一面,无论是曾经锻造出来的中供铁军,还是为了把握公司方向而设计的合伙人制度,都相当具有独特性和争议性,但是现代资本制度又从一开始就为它规范了合乎常理的框架,所以倒又没有沾染中国传统家族企业的弊端,班子换届基本没出岔子,该退就退,实属不易。

若是横向对比来看,比马云还年长十岁的王健林、任正非都还需要在一线操劳,说得好听是老当益壮,若是不那么客气,脱口而出的就是后继无人四个大字。

当然,最惨的还是柳传志他老人家,当年兵行险招吃掉IBM的PC业务,留了一份厚礼给杨元庆接班,没想到一手好牌被悉数打废,没过几年又要停掉享清福的日子重新出山扶正公司,里里外外尽是尴尬。

另一方面,正是这种独树一帜的传承与制度,确保了阿里巴巴集团乃至蚂蚁金服、菜鸟、阿里云等业务体系均始终走在价值观驱动的既定轨道上——哪怕是马云离开掌管一线的CEO任上的这五年也从未偏离。

换言之,对于阿里而言,马云今天的进一步放手并不会造成过于震荡的影响,由马云一手设计打造的阿里企业文化与价值观,包括「让天下没有难做的生意」这个使命感十足的企业愿景在内,都已经在现行合伙人制度下得到了完善传承与保驾护航。

如果说阿里与当前国内其他科技企业有什么本质区别的话,那么真正将企业价值观、文化和使命贯彻到日常工作,乃至成为全体员工执行不渝的行为信条,这一点是从其他国内企业身上看不到的,也是前所未有的。